皆様こんにちわ😁

 
個人事務所 Revenue increase（レベニュー インクリース）代表　森中　洋です。
大阪府茨木市にて介護業界専門の稼働率向上/人材確保/人材育成/経営改善/のコンサルを生業としております
老健、特養、住宅型有料、グループホーム、サ高住、訪問介護、訪問看護どのサービス種別でも対応しております。
（現在は大阪と奈良、兵庫にてコンサル、顧問活動の計５件）
お読み頂いた方に少しでも有益な情報を伝えたくブログを書かせて頂いております。

 

本日は「1ヵ月半で稼働率を23％向上させた事例から読み解く職員の皆様との変革の歩み2.5ver」という事で
ここでお話するのは、実際に奈良県の介護老人保健施設で行った具体的なコンサル内容になります。

 
今どの介護施設も変革の岐路に立たされております。
ここで変革を行えたかどうかで、今後の厳しい世の中を生き残る事も可能になるかと思います。
実際に変革をする際にどのような手順で進めるのか？
そのヒントにして頂ければ幸いです。

 
どうぞ宜しくお願い致します。

 
 

1ヵ月半で稼働率を23％向上させた事例から読み解く
職員の皆様との変革の歩み2.5ver

【ビジョンと戦略の策定 篇】                               

 
前回、問題抽出と課題の抽出という話をしました。
前回のブログがまだの方は下記をどうぞ！！


 

https://revenue-increase.jp/blogdetail?wgd=blog-44

最重要課題の共有、いわゆるここが土台ですよね。

そして今回はこの土台の上にのる【ビジョンと戦略の策定】になります。
ここも非常に重要なポイントです。

こんな事を言ってしまってはいけない事かもしれませんが、
前回の【問題抽出と課題の抽出】そして今回の【ビジョンと戦略の策定】でほぼ
変革のプロセスの８割くらいが終了なんです（笑）
当然色々あるんですが、この２つをしっかりと行えていれば、ほとんど成功したものと
思って頂いても良いです。

 
では詳しく事例をもとにお話しして参ります。
前回もお話したとおり私がコンサルで関わった奈良の老健では

【稼働率を上げる】事を最重要課題としました。

その次の流れはビジョンの策定⇒戦略の策定という流れになります。

ここで良くやるミスがすぐに課題解決のための戦略をたててしまうんですよね。
たしかに解決すべき課題のための戦略をたてる事、これは間違いではないのです。
ただ良く考えて下さいね。
コンサルが法人や施設に入る時点で、自分たちではどうもこうも改善が出来ない状況です。
施設や法人もしんどいですが、介護職員や看護職員など施設で働く職員もしんどいんです。
そこでいきなり戦略を立てて、管理監督者の前で発表する。
介護職員や看護職員など施設で働く職員はどう思いますか？

「しんどい状況なのに、今更何をするの？」

「仕事が増える、嫌やな」

「変える、変えるってモチベーションが上がらないわ」

「そもそも稼働があがっても職員になにも還元されないんやろ？」

「面倒くさい」

「出来るわけないやん」

「口で言うのは簡単、やるのは難しいんやぞ」

こんな思いになってしまいます。



せっかく良い戦略を立てても、これではもったいないですよね。
結局、戦略に基づく戦術の運用は現場の介護職員や看護職員などが行うのですから。
だからこそ【ビジョンを策定】する事が非常に重要になります。
言い換えれば、介護職員や看護職員など施設で働く職員がこの先起こる変革に耐えようと思えるような、

「光射す未来」を占めす事が重要なんです。

奈良の老健では以下のようにしました。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

【中期経営計画】

＜１年目＞

年内に稼働率９０％台を目指します。そして稼働率向上で得た利益や
処遇改善交付金、特定処遇改善交付金を職員の皆様に還元します。
令和２年の７月、８月、９月のいずれかには常勤介護職員の月給を
３万～４万必ず上げます。
またパートの介護職員の時給５０円～１００円上げます。
看護師に関しても月給を２万～３万上げます。

＜２年目＞

令和３年４月には在宅復帰の強化型施設へ移行していきます。
本来の老健の目的を果たし、地域に貢献していきます。
また強化型でも稼動率を平均97％以上維持します。
この移行で年約1,000万の増収です。それを夏、冬の賞与の上乗せの
原資とし、職員の皆様に還元してまいります。
そして令和3年夏の賞与からは評価制度を導入し、明確に賞与で
頑張っている職員とそうではない職員に差をつけていきます。
稼動率を求める事は引き続きおこないますが、この年からは何事に
対しても更なる質の向上を求めてまいります。

　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

こんな感じで、戦略を説明する前に明確なビジョンを示しました。
1年目は頑張った分はしっかりお金で皆様に還元するという約束。
2年目は更に老健としての役割の強化と、サービスの質の向上、更に評価制度を導入する
事により公明正大の職員評価の約束。


今回の奈良の老健で行われる変革はかなりの負担を強いる事はわかりきっておりました。
各部門の長や現場の介護職員の皆様には特にです。
「光射す未来」を示さねば耐える事は出来ないと思いました。
※ただし、その場限りのウソはいけません。
　必ず事前分析をもとにシュミレーションを行い、実現可能な中でビジョンに落とし込んで
　下さい❗❗

【まとめ】　　　　　　　　　　　　　　　

何かを変える時には必ず葛藤や混乱が起き、ストレスがかかります。
当然変化の度合いにもよりますが、このビジョンの策定は絶対に
戦略の策定と同じタミングで行い、提示する場合も戦略との抱き合わせ
をする事を強く推奨致します。

ビジョンの策定だけでかなりの長文になってしましましたね。
本来であればここから【戦略の策定】に移る予定でしたが、【戦略の策定】に関しても
かなりの文章量になるため、今回は【ビジョンの策定】のみとさせて下さい。

 
大変申し訳ありません。





 

ブログを書く度に申し上げておりますが、今日本経済は大きな岐路に
立たされております。変化しない事業は、コロナ後の強制的な変化に
飲まれ消えていくでしょう。
ここからが、大切です。
様々な事で介護、福祉業界も変化していかなければいけません。
その変化の仕方のヒントになり、皆様にとっても「光射す未来」に繋がれば
と心から願います。

 

今回も長文をお読み頂きありがとうございました。
次回【戦略の策定】も楽しみにお待ちください。